De aanhoudende discussie over benoemingen bij staatsbedrijven komt voort uit structurele problemen, zoals verlieslatende resultaten en een gebrek aan transparantie. Recente wisselingen in raden van commissarissen hebben het debat over de bestuurscultuur opnieuw aangewakkerd. De kernvraag blijft of er gekozen wordt voor deskundigheid en ervaring, of dat politieke loyaliteit nog altijd de overhand heeft. Dit raakt aan de fundamentele behoefte aan betere governance om de negatieve patronen uit het verleden te doorbreken.

In delen van het publieke debat klinkt in dat verband steeds vaker de gedachte dat Suriname behoefte heeft aan een ‘sterke hand’: een leider die snel ingrijpt, politieke belangen opzij zet en het systeem met harde maatregelen hervormt. De frustratie achter die gedachte is begrijpelijk. Wanneer staatsbedrijven jarenlang slecht functioneren en publieke middelen onder druk staan, groeit het verlangen naar snelle en zichtbare verandering.

Maar juist daar schuilt een gevaarlijke misvatting. De problemen van Surinaamse staatsbedrijven zijn namelijk niet het gevolg van een gebrek aan sterke leiders. Ze zijn het gevolg van een systeem dat structureel verkeerd is ingericht.

Het benoemingsbeleid bij staatsbedrijven vormt daarvan een duidelijk voorbeeld. Bestuurs- en toezichtfuncties worden in de praktijk vaak ingevuld via politieke voordrachten of informele netwerken, in plaats van via transparante selectieprocedures. Daardoor kan loyaliteit aan politieke of persoonlijke relaties zwaarder gaan wegen dan kennis, ervaring of bestuurlijke expertise. Het gevolg is dat organisaties die publieke taken moeten vervullen niet functioneren als professionele ondernemingen, maar als verlengstukken van politieke machtsstructuren.

In politieke discussies wordt dit probleem vaak samengevat in wat bekendstaat als ‘de drie C’s’: corruptie, chantage en connecties. Corruptie ondermijnt de integriteit van het bestuur en tast het vertrouwen van burgers aan. Chantage creëert afhankelijkheidsrelaties binnen politieke en bestuurlijke netwerken, waarbij informatie of posities worden gebruikt om invloed uit te oefenen. Connecties bepalen wie toegang krijgt tot invloed, middelen en benoemingen. Samen vormen deze drie factoren een informele machtsstructuur die soms sterker is dan formele regels of wetten. In zo’n systeem wordt goed bestuur moeilijk, ongeacht wie er president is.

Juist daarom is het idee dat autoritair leiderschap een oplossing zou bieden problematisch. Wanneer macht wordt geconcentreerd in één persoon of een kleine politieke kring, neemt de kans op patronage en machtsmisbruik eerder toe dan af. De controlemechanismen die nodig zijn om corruptie en vriendjespolitiek te beperken, worden dan juist zwakker.

Toch duiken in discussies over economische ontwikkeling regelmatig voorbeelden op van landen waar een sterk centraal bestuur economische vooruitgang heeft gerealiseerd. Singapore, China, Maleisië of de Verenigde Arabische Emiraten worden dan genoemd als bewijs dat krachtige politieke sturing snelle resultaten kan opleveren.

Maar zulke vergelijkingen gaan voorbij aan fundamentele verschillen. Singapore is een stadstaat met een uitzonderlijk sterke bureaucratie en een unieke historische ontwikkeling. China functioneert binnen een autoritair partijpolitiek systeem met een volledig andere schaal en staatsstructuur. De Verenigde Arabische Emiraten beschikken over enorme olie-inkomsten die een renteneconomie mogelijk maken.

Suriname bevindt zich in een totaal andere institutionele en economische context. Het simpelweg kopiëren van bestuursmodellen uit zulke landen is daarom geen realistische strategie. Bovendien zijn veel van deze modellen gebaseerd op een concentratie van politieke macht die haaks staat op de fundamenten van democratische controle, transparantie en rechtsstatelijkheid.

De echte uitdaging ligt dan ook niet in het zoeken naar een sterke leider, maar in het bouwen van sterke instituties. Dat betekent dat benoemingen bij staatsbedrijven transparant en professioneel moeten verlopen. Bestuurders en commissarissen zouden geselecteerd moeten worden op basis van deskundigheid, ervaring en integriteit. Het betekent ook dat toezichtorganen onafhankelijk moeten kunnen functioneren en dat staatsbedrijven duidelijke governance-regels moeten volgen.

Daarnaast moeten deze bedrijven zelf opereren als professionele organisaties met heldere doelstellingen, financiële discipline en transparante rapportage aan het publiek. Alleen dan kunnen zij hun rol als publieke ondernemingen daadwerkelijk vervullen.

Dit soort hervormingen zijn minder spectaculair dan de belofte van een krachtige leider die het systeem in één keer opschudt. Ze vragen tijd, institutionele opbouw en politieke consistentie. Maar juist daarom zijn ze duurzamer.

De verleiding van snelle oplossingen is begrijpelijk, zeker in een context waarin burgers al lang wachten op beter bestuur. Toch bestaat er geen eenvoudige ‘quick fix’ voor structurele governance-problemen. Wanneer de aandacht te veel uitgaat naar individuele leiders, dreigt de kern van het probleem uit beeld te verdwijnen.

Uiteindelijk draait goed bestuur niet om de vraag wie er tijdelijk aan de macht is, maar om de regels en instituties die bepalen hoe macht wordt gebruikt.

Niet de kracht van een leider bepaalt of staatsbedrijven functioneren, maar de kracht van de regels waaraan leiders gebonden zijn.

Vincent Roep