In vrijwel alle artikelen, ingezonden stukken, talkshows, partijprogramma’s waarin de ontwikkeling van Suriname centraal staat, wordt gemeld dat 'de instituten versterkt moeten worden'. Politici, wetenschappers, deskundigen van diverse achtergronden, allen vinden dat versterking nodig is. Of het nou gaat om de magistratuur, de nationale veiligheid, de financiële markt, onderwijs, de gezondheidszorg, corruptiebestrijding of het binnen- en buitenlandbeleid van de regering, steeds weer wordt vermeld dat de gewenste ontwikkeling pas dan op gang kan komen als 'de instituten worden versterkt'.

Een probleem benoemen is de eerste aanzet om tot een oplossing van dat probleem te komen! Althans, zo zou het moeten zijn. Maar dan moet wel duidelijk zijn wélk probleem opgelost moet worden. Want wat zegt deze constatering precies? Duurt het te lang voordat de dienst wordt geleverd? Voldoet de kwaliteit niet?

Je mag ervan uit gaan dat wanneer een spreker of schrijver het heeft over versterking van een instituut, hij of zij ook duidelijk voor ogen heeft om welk instituut het gaat. In dit verband worden met instituten organisaties of instellingen bedoeld die een bepaalde taak hebben. Deze taken kunnen verschillend zijn: beleidvormend, uitvoerend, adviserend, controlerend of ondersteunend.

Wat zelden erbij wordt vermeld is wát de versterking precies inhoudt. Gaat het om de personele capaciteit van het instituut? Dan zijn vragen aan de orde, zoals: beschikt het instituut over voldoende menskracht om de diensten te kunnen leveren? Is er voldoende deskundigheid binnen het instituut om tijdig kwalitatief hoogwaardige diensten te leveren? Of zit het probleem in de structuur van het instituut? Is de organisatie efficiënt ingericht? Zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van alle functies voor alle betrokkenen voldoende helder? Worden door functionerings- en beoordelingsgesprekken de competenties van alle medewerkers regelmatig gemonitord en ontwikkeld? Een bijkomend probleem kan ook de mate van bureaucratie binnen het instituut zijn. Dit verschijnsel dat zich met name in overheidsdiensten voordoet, kenmerkt zich door een veelheid aan regels en procedures die moeten worden gevolgd.

Aansluitend bij het voorgaande is het de vraag of de interne processen van het instituut voor alle medewerkers helder zijn. Zijn alle stappen om tot een dienst te komen duidelijk omschreven? Zijn de medewerkers voldoende doordrongen van hun aandeel en verantwoordelijkheid om alle stappen van de werkprocessen vlot te laten verlopen? Stagnatie in één van de stappen kan een flinke vertraging opleveren.

Of is de cultuur binnen het instituut de oorzaak van het disfunctioneren? Verstoorde werkrelaties, ongezonde competitie tussen leidinggevenden of afdelingen, vriendjespolitiek en pestgedrag kunnen de werksfeer binnen het instituut behoorlijk verzieken. De praktijk leert dat bovenstaande problemen zich niet afzonderlijk voordoen, maar samengaan en elkaar versterken. Het is daarom raadzaam een gedegen analyse van het instituut te maken, alvorens verbeteracties in te zetten.

Voor de inzet van deze verbeteracties hoeft het wiel niet opnieuw te worden uitgevonden. Voor alle bovengenoemde problemen zijn talloze bruikbare oplossingen voorhanden in de vorm van modellen en werkwijzen. Gaat het om capaciteitsproblemen, dan zijn er systemen voor werving en selectie beschikbaar. Opleiding, training en coaching kunnen worden ingezet om de competenties van de medewerkers en teams te ontwikkelen. Over de inrichting van organisaties zijn vele boekwerken geschreven en organisatiemodellen ontwikkeld. Met een gedegen procesmanagement kunnen alle interne processen worden beschreven en up-to-date worden gehouden. Het aanpakken van een verziekte cultuur binnen een organisatie is een tamelijk ingewikkelde activiteit, maar goed te doen met deskundige begeleiding en sterk leiderschap.

Woorden zorgen niet voor verandering. Het zijn de acties die, indien goed ingezet, het ‘gedrag’ van het instituut een positieve wending kunnen geven. Het is van belang dat het instituut zelf inziet dat versterking nodig is. Want als er van buitenaf wordt geroepen dat het instituut niet naar behoren functioneert, terwijl de noodzaak tot verbetering intern niet als zodanig wordt ervaren, is het risico aanwezig dat de organisatie zich naar binnen keert, en zich afsluit voor goed bedoelde adviezen. Tegelijkertijd is het aan te bevelen dat onderbouwde kritiek ter harte wordt genomen, en wordt gezien als een kans om de dienstverlening te verbeteren. Elk instituut dat zich niet constant wil verbeteren, frustreert de ontwikkeling en dient ter verantwoording te worden geroepen.

Suriname is een land in ontwikkeling, met grote vooruitzichten. Zowel de huidige voornemens als de toekomst wijzen op de noodzaak dat alle instituten op zich, en in hun onderlinge samenwerking, als een goed geoliede machine dienen te functioneren. Het is daarom van wezenlijk belang dat er niet alleen wordt geconstateerd dat de instituten moeten worden versterkt, maar dat de gewenste versterking ook daadwerkelijk wordt ingezet.

Drs. Roy T. Veldman