De eerste tekenen van verandering in het bestuurssysteem zijn er al. De aankondiging van aankomend president Simons dat haar regering als een team zal besturen, vormt geen vrijblijvende stijlkeuze, maar een strategische ordening van bestuurlijke verantwoordelijkheid binnen het institutionele kader van Suriname. In de kern draait het om de vraag: hoe bestuur je effectief binnen een staatsrechtelijk systeem dat wél uitvoerende verantwoordelijkheid kent, maar géén individuele ministeriële verantwoording aan het parlement?

Suriname kent op dit moment geen klassieke ministeriële verantwoordelijkheid zoals we die kennen uit parlementaire stelsels. De ministers zijn verantwoording verschuldigd aan de president, maar niet aan De Nationale Assemblée. Hoewel het parlement interpellatierechten heeft, kan het geen individuele bewindspersoon tot aftreden dwingen. In die zin bestaat er een duidelijke hiërarchische verhouding waarbij de president de ultieme beleidsverantwoordelijkheid draagt en ministers vervangbaar zijn op diens gezag.

Binnen die constellatie creëert Simons nu een bestuursvorm die de onderlinge betrokkenheid tussen ministers moet vergroten, en tegelijk een systeem introduceert waarin wanbeleid niet alleen meer door de president wordt gesanctioneerd, maar op teamniveau wordt besproken, herkend en aangepakt. Dat is bestuurlijk gezien een relevante innovatie.

Waar in eerdere regeringen ministers zich konden verschuilen achter de president of vicepresident bij falend beleid, zet Simons nu in op een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Ze heeft publiekelijk aangegeven dat het kabinet als team zal beslissen over beleid, en dat ministers niet autonoom kunnen handelen zonder afstemming met het geheel. Dit doet denken aan het Nederlandse model van het college van burgemeester en wethouders, waarin besluiten worden genomen in collegiaal verband en waar ieder collegelid mede verantwoordelijkheid draagt voor het geheel.

Dit model heeft duidelijke voordelen in een crisissituatie. Het zorgt voor interne controlemechanismen, voorkomt dat individuele ministers zich isoleren of solistisch opereren, en vergroot de consistentie en samenhang van het beleid. In Nederland is dit model uitgewerkt in de Gemeentewet, waarin het college gezamenlijk optreedt en verantwoording aflegt aan de gemeenteraad als geheel. Hoewel Suriname deze structuur niet in wet heeft vastgelegd voor het nationale bestuursniveau, probeert Simons hier op informele wijze wel degelijk een soortgelijk bestuurlijk ethos te introduceren.

De gekozen stijl sluit bovendien aan bij het fundamentele tekort aan institutionele doorzettingsmacht in de Surinaamse bestuurspraktijk. Als elk ministerie een eiland vormt en ministers zich afzonderlijk bewegen, ontstaan botsingen, lacunes en bestuurlijke dubbelingen. In een systeem zonder duidelijke hiërarchische coördinatie en met zwakke interministeriële verhoudingen is het juist van belang dat een teamstructuur de rol van organisatorisch bindmiddel op zich neemt.

De door Simons gekozen benadering betekent dat bij incidenten of structurele tekortkomingen niet uitsluitend de president verantwoordelijk is voor ingrijpen. Door vooraf duidelijk te maken dat wanbeleid tot collectieve repercussies leidt, verschuift de president de focus naar interne normering: ministers worden geacht elkaar aan te spreken op fouten en tekortkomingen. Daarmee wordt het collegiaal bestuur een vorm van interne horizontale controle.

Het effect is dat het kabinet als systeem leert functioneren. Binnen een context waar formele checks and balances niet of onvoldoende werken, kan deze vorm van gedeelde verantwoordelijkheid tijdelijk als vervangende ordening dienen. Het bestuur wordt er niet alleen slagvaardiger van, maar ook transparanter, althans naar binnen toe.

Dit is vooral relevant zolang de crisis diepe sporen trekt in de samenleving. In tijden van acute nood zijn structuur, discipline en eenduidigheid in het bestuur essentieel. Het kabinet-Simons kiest dan ook voor een bestuursstijl die primair gericht is op beheersbaarheid en directe inzetbaarheid. Ministers worden geselecteerd op hun vermogen om meteen te kunnen aanhaken, snel beslissingen uit te voeren, en met elkaar tot afstemming te komen. In die zin vervult het kabinet de rol van een operationeel crisisteam.

Tegelijk is het belangrijk te onderkennen dat deze aanpak zijn grenzen kent. Collegiaal bestuur is functioneel in crisistijd, maar minder houdbaar naarmate het bestuur complexer wordt en langere termijnbeleid vereist. Sectorale ministeries dienen uiteindelijk inhoudelijk geleid te worden door deskundige bewindslieden die aanspreekbaar zijn op hun portefeuille. Dat vereist heldere toewijzing van verantwoordelijkheden, rechtstreekse verantwoording aan het parlement, en een publieke cultuur van bestuurlijke transparantie.

Zodra de situatie genormaliseerd is, zal Suriname niet kunnen volstaan met een informele teamstructuur. De institutionele onderbouw van het bestuur zal dan versterkt moeten worden. Dat betekent: wettelijk vastleggen van ministeriële verantwoordelijkheid, codificatie van coördinatieverhoudingen, en hervorming van de Grondwet op dit punt.

Wat Simons met haar bestuursstijl doet, is in wezen het strategisch gebruiken van bestaande presidentiële bevoegdheden om gedeelde verantwoordelijkheid tot stand te brengen. Zij centraliseert niet, maar spreidt macht over het team, en precies dat geeft het bestuur tijdelijk legitimiteit en samenhang. Het is een vorm van ordening binnen een systeem dat geen formele zelfcorrigerende mechanismen kent. Daarmee is het niet enkel een stijlkwestie, maar een tijdelijke oplossing voor een constitutioneel vacuüm.

Zolang die oplossing effectief blijft bijdragen aan crisisbeheersing, verdient zij bestuurlijke steun. Maar het is van groot belang dat deze bestuursstijl op termijn niet het ontbreken van fundamentele verantwoordingsmechanismen blijft maskeren. De bestuurlijke kracht van collegialiteit moet uiteindelijk worden ingebed in een sterker institutioneel fundament.

Jim A. Yard
Juridisch bestuurskundige/wetgevingsjurist