Wat is het luchtvaartbeleid van Suriname op de lange termijn? De verschillende verkiezingsprogramma’s geven o.a. beleidsvoornemens met betrekking tot: de luchthavens Johan Adolf Pengel, Nickerie, de vliegvelden in het binnenland, toerisme en de vliegtarieven. Als de regering in samenspraak met de stakeholders een luchtvaartbeleid voor de lange termijn (voor de komende 10-20 jaar) kan formuleren waarbij iedereen zich committeert, dan kan zij dit beleid delegeren aan haar werkarmen. Gezien het grote draagvlak zal het minder gewenst en ook minder eenvoudig zijn bij iedere nieuwe regeerperiode, door gewijzigde beleidsinzichten, een heel andere weg in te slaan. 

Als eigenaar/aandeelhouder van een van haar werkarmen (in dit geval de SLM) kan de regering door deze beleidsvisie eisen stellen aan het management van de maatschappij voor het behalen van de gestelde lange termijn doelstellingen. Ook kunnen harde rendementseisen worden gesteld. Voorwaarde is wel dat het bedrijf op afstand wordt gezet en directe politieke inmenging in de bedrijfsvoering achterwege wordt gelaten. Lange termijn doelstellingen brengen ook rust in de bedrijfsvoering want dan kunnen er verantwoorde investeringen gedaan worden in vliegtuigen die gemiddeld toch wel 20 jaar meegaan en wordt er bespaard op een kostbare vlootverandering om de 4-5 jaar. 

Door de benoeming van een deskundige raad van commissarissen krijgt de overheid tenminste de zekerheid van een adequate controle op het handelen van de directie en dat er gestreefd wordt om de gestelde rendementen te halen. Ook kan de raad van commissarissen de directie dan afrekenen op objectieve maatstaven. Door de Covid-19 pandemie is er in de luchtvaartwereld een 'nieuwe normaal' ontstaan waarbij overheden die het vrije marktdenken omarmen er toch voor kiezen om hun (nationale) luchtvaartmaatschappijen financieel te steunen. Gesteld wordt o.a. dat er te veel banen op de tocht staan, de luchthavens als groei- en banenmotor in stand moeten worden gehouden en dat voor het bedrijfsleven een goede vliegverbinding onontbeerlijk is. 

1. Ziet men de SLM als een vooruitgeschoven ambassadepost waarbij een toerist voor het eerst fysiek kennismaakt met het product Suriname? De eerste klap is een daalder waard en als wij die toerist bij deze eerste kennismaking over de streep kunnen trekken zal het multiplier effect in de hele toerisme keten merkbaar zijn. Natuurlijk het SLM- dus Suriname-product kan beter maar als het eenmaal op orde is, heeft Suriname een vliegende ambassade met professioneel geschoolde 'ambassademedewerkers' die Suriname in al zijn facetten kunnen uitdragen. Zijn de kosten vergelijkbaar met een grote ambassadepost? 

 

2. Ziet men de SLM als een prijsstabilisator waarbij via het prijsmechanisme wordt ingegrepen als de markt faalt? Wij werden onlangs nog geconfronteerd met het feit dat de reisbureaus hun commissie kwijt zouden raken en op een andere manier inkomsten moesten genereren. Met weinig marktpartijen voor handen kan het straks ook gebeuren dat de ticketprijzen door dominante marktpartijen wordt gedicteerd.  

 

3. Ziet men de SLM als een grote verliespost, een bodemloze put die zo gauw mogelijk moet worden gedempt dan wel geprivatiseerd? Wie zou nu in zo’n verlieslatende bruid willen investeren? Voordat hiertoe kan worden overgegaan zal men de bruid SLM eerst zo mooi mogelijk moeten maken. Dat betekent niet alleen zorgen voor een optimaal personeelsbestand, maar ook een gezonde balans en een prognose van, of oplopende groeicijfers gedurende opeenvolgende jaren. Dat dit niet van vandaag op morgen kan worden gerealiseerd zal duidelijk zijn. Men kan ook kiezen voor de weg van de minste weerstand en aansturen op een faillissement met een  doorstart in een afgeslankte vorm maar de vraag is wie daarvan wijzer wordt. 

Volledige privatisering van de SLM lijkt daarom geen goede optie. Een werkbaar model zou kunnen zijn om een sterke partner in de hand te nemen die 49% van de aandelen in handen krijgt waardoor er voor de SLM andere markten opengaan en zij ook nog toegang heeft tot de know how van die sterke partner. Bovendien zou de SLM met hulp van de sterke partner kunnen inspelen op de gaten die gevallen zijn in de markt. Deze zijn ontstaan doordat diverse luchtvaartmaatschappijen door faillissement niet meer opereren. De Covid-19 pandemie zorgt voor een crisis maar er ontstaan ook kansen die men zou kunnen benutten. Is het huidige personeelsbestand in dat geval wel voldoende? Waarom ook niet de mogelijkheid verkennen om regionaal verder uit te bouwen als Caricom carrier? 

Over het type maatschappij Low cost of full service carrier kunnen nog vele kolommen gevuld worden. Het is wel een feit is dat er heel weinig Low Cost Long Haul (de lange afstandsroutes) airlines zijn aan te wijzen die het langer dan 5 jaar hebben overleefd. Kortom aan de eigenaar/aandeelhouder de taak om een luchtvaartbeleid te formuleren dat recht doet aan de aspiraties van het volk en dat de communicatie via luchttransport tussen Suriname en de rest van de wereld kan waarborgen.